blujournalPor Adriana Guarin
En un mundo donde las compañías deben enfrentar grandes desafíos para permanecer y crecer en el mercado, gestionar eficientemente sus recursos y adaptarse con rapidez a los cambios, la tercerización se ha convertido en una aliada clave. Este concepto no solo debe ser visto como una táctica directa de reducción de costos, cuando se ejecuta adecuadamente, puede servir como un instrumento fuerte para mejorar la productividad y permitir que las organizaciones, ya sean públicas o privadas, grandes o pequeñas, se concentran en sacar todo el provecho de su expertis, en lo que mejor saben hacer.
La subcontratación, implica entregar trabajos o procedimientos específicos a un experto externo que no sean fundamentales para los objetivos principales de la compañía, actividades que no son parte del núcleo estratégico del objeto empresarial. Esto permite liberar recursos, utilizar tecnología fresca, acortar las horas de trabajo y, principalmente, concentrar las habilidades internas en los objetivos que crean valor (Quinn y Hilmer, 1994; Lacity, Willcocks).
Sin embargo, se trata de realizar un proceso cuidadosamente planificado. Muchos especialistas coinciden en que este método debe tener un mínimo de cinco fases: identificar que se puede tercerizar, definir el método o como se llevará a cabo la entrega, identificar al proveedor y elaborar el contrato, hacer seguimiento con indicadores claros y, por último, obtener información sobre cómo mejorar en el futuro de corto y largo plazo, este paso “final”, sólo puede ser el comienzo de una nueva oportunidad de mejora, consolidando un círculo continuo de aprendizaje.
Uno de los elementos clave es elegir qué tareas deben permanecer dentro de la empresa. Las tareas estratégicas como la planeación, el control financiero, el control de calidad, o la gestión del conocimiento no deben tercerizarse. Por el contrario, las tareas operativas, de rutina o sistemas basados en tecnología son adecuadas para la gestión externa (Domberger, 1998).
Así mismo, se sugiere poseer un equipo interno centrado en la contratación. El papel principal de este equipo es garantizar que las elecciones se tomen de acuerdo con los estándares técnicos, que se seleccionen proveedores de alta calidad y que la calidad del servicio se verifique continuamente. También ayuda a prevenir errores frecuentes como perder el mando, depender demasiado de un contratista o la dispersión de responsabilidades. (Kakabadse y Kakabadse, 2002).
En conclusión, la subcontratación puede ser una oportunidad de cambiar la forma en que funcionan las empresas. Sirve no solo como un medio para reducir los costos, sino también como un método para mejorar la eficiencia, con mayor accesibilidad, flexibilidad y adaptabilidad. Como cualquier opción crucial, necesita un examen, preparación y supervisión, pero los resultados valen la pena el trabajo.
Referencias
Domberger, S. (1998). La Guía de Outsourcing: una organización estratégica para la contratación. Oxford University Press.
Grover, M. F. (1999). Subcontratación estratégica: un método sistemático para la subcontratación de elecciones y acciones. Amacom.
Kakabadse, A. y Kakabadse, N. (2002). Tendencias en la subcontratación: Comparación de Estados Unidos y Europa. European Management Journal, Volumen 20, número 2, páginas 189-198.
Lacity, M. C., Willcocks, L. P. y Feeny, D. F. (1996). La importancia de elegir proveedores específicos. Sloan Management Review, volumen 37, número 3, páginas 13-25.
Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C. y Patterson, J. L. (2020). Compra y gestión de la cadena de suministro (7ª ed.). Aprendizaje de Cengage.
Quinn, J. B. y Hilmer, F. G. (1994). Subcontratación estratégica. Sloan Management Review, volumen 35, número 4, páginas 43-55.
Sobre el autor
Adriana Guarin es Economista con énfasis en finanzas; con especialización en Evaluación y Formulación de Proyectos, egresada de la Universidad Católica de Colombia. Cuenta con mas de 15 años de experiencia en evaluación financiera de diferentes empresas. Ha liderado la elaboración de planes de acción para la mejora de la eficiencia administrativa y su puesta en marcha, a partir de diagnósticos de eficiencia en gasto en procesos transversales, buscando la mejora continua de las organizaciones.
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